基层检察院部门负责人主观能动性问题探微

周怀祥

 

    无论是国家机关还是企事业单位,一般均由机关单位领导、部门负责人和一般干部职工三个层次的人员即三个群体组成,其中,部门负责人作为一个特殊的群体,在行政管理、业务工作等方面都起着举足轻重的作用,他们的主观能动性直接关系到其事业的兴衰,工作的成败。所谓部门负责人,就是在一个机关单位的内设机构(如检察院的批捕处、公诉处、研究室,法院的刑事审判庭、执行庭等)中负责主持管理某一部门业务工作的管理者,其职务的名称有处长、科长、主任、庭长等不同的称呼。对部门负责人的称呼,各机关单位的习惯不同,有的称为中层干部(领导),有的称为部门负责人(领导),有的称为行政负责人,但实质是一样的,他们都是负责某一部门的行政管理者和业务工作者,其既不同于机关单位领导具有工作原则上的抽象性,也区别于一般干部职工具有工作内容上的具体性,是一个特殊的群体。他们不具有法人代表资格,没有最终的决策权,主要职责就是对某一部门进行行政和业务管理,相对于机关单位的领导(如检察院检察长、法院院长、公安局局长、组织部部长、科学院院长等)他们是参谋、助手,是贯彻机关单位党的决定决议和领导指示精神的具体组织者和执行者;相对于所属部门的工作人员他们是领导者,是本部门按照领导的安排部署贯彻落实党的路线、方针、政策和国家法律法规及履行完成本部门工作职责、任务的具体领导者和实施者。同样地,检察机关作为国家的法律监督机关,每个检察院也由院领导、部门负责人和一般检察干警三个群体组成,他们各自的岗位不同,所履行的职责和任务也各不相同。院领导的职责主要是从宏观上管理,是决策者;部门负责人的职责主要是对所属部门的业务工作进行管理,是组织者,同时,还承担着其他的一些具体事务,如:案件的办理,各类文稿的撰写等;而一般干警的主要职责是办理具体事务,与本部门的其他一般干警没有隶属关系,是实施者,比如,业务部门干警的任务就是办理案件,综合部门的撰写信息、管理档案等,他们没有行政管理的任务。在检察机关,检察干警是推动检察事业前进和发展的动力,部门负责人是中坚力量,他们系检察事业发展成败于一半。这是因为:一是部门负责人介于院领导与一般干警之间,是联系领导和群众的桥梁和纽带,其所处的特殊地位和所承担的职责决定了其既是领导者(指挥员),又是事务工作者(战斗员)。二是部门负责人在各个检察院中所占总人数的比例较大,在基层检察院,部门负责人一般都占全院总人数的三分之一以上,有的甚至占二分之一以上(包括院领导在内)。三是部门负责人较一般人员更容易走上歧途。近年来,部门负责人在职务犯罪案件中所占的比例较大。九五期间,在云南省的职务犯罪案件中,党政系统“中层领导干部居多,并向上层和基层辐射。”[1]“从办案实践情况看,‘腐败链’的形成,行贿人员开始时一般都受‘县官不如现管’思想的影响,行贿的目标大多从中层选择,然后再向上层和下属扩张,以营造更有利的生存环境,争取更大的生存空间,如果发现和制止不力,就会像‘滚雪球’一样坐大。”[2]金融系统“多发环节两极化,突出集中在一线人员和中高层管理人员”[3],“涉及中层管理人员的股、科、处负责人有89人,占30.4%”[4],“担任中高层管理职务的人员作案给国家造成的损失远大于一线岗位的工作人员”[5]。纵观检察历史,部门负责人在履行职责中任劳任怨,兢兢业业,为检察事业的发展做出了积极的贡献。但也不可否认,现阶段,由于受一些不良社会风气的影响和人事、体制管理等诸多方面的原因,部门负责人的世界观、人生观和价值观发生偏差乃至扭曲的情况也确实存在,致使主观能动性发挥不够的情况在一些地方还较为普遍。因此,认真研究和探讨怎样调动和发挥其主观能动性,充分挖掘潜力,使之自觉地履行岗位职能这一问题有着十分重要的现实意义。这是加强基层检察院队伍建设和提高工作效率的需要。为此,笔者试图从三个方面来探讨研究这个问题。

 

    一、检察机关面对的挑战

 

    对任何问题的研究和探讨,如果离开了现实社会背景,那么,它将失去讨论的价值意义。要全面深刻地研究和探讨怎样才能充分调动和发挥部门负责人主观能动性,使之与广大干警一道积极地、自觉地、高效地完成其所承担的任务这样一个问题,我们应当首先了解和研究当前检察机关所面临的挑战问题。

    1、业务发展的挑战。伴随着改革开放的不断深入,经济建设的持续发展和依法治国的有序进行,检察工作在长足发展的同时,一些矛盾也不断显现出来,并不同程度地影响和制约了检察工作的有效开展。从横向方面来说,检察业务的不断拓展,使检察工作有了更宽阔的天地,但也带来了任务与人员不相适应的矛盾。一方面是业务在不断拓展,例如,对于法律监督,根据修改后的“两法”规定,检察机关增加了立案监督这一工作;对于职务犯罪预防,由原来的一般性工作乃至十分容易被忽视的工作发展为一项重要工作,要求设置机构,配备人员。一方面是按照国家机关机构改革的要求,精简机构,精简人员。例如,2001年,云南省人民检察院“精简人员10%,内设机构从16个减为15个”[6]。从纵向方面来说,随着改革开放的不断深入,对执法者提出了更高的要求。“依法治国,以德治国”方略的不断推进,公民的法律意识在不断增强;司法制度的改革,要求执法者在执法中必须突出“公正”、“效率”;世贸组织的加入,原有的执法观念和水平已难于适应“全球化”发展的需要。一句话,基层检察院人员业务水平滞后于形势发展需求的情况较为突出。

    2、体制管理的挑战。检察机关与其它司法机关一样,仍然存在“体制的严重不顺”[7],“内部管理‘司法行政化’”[8]等不适宜检察事业发展的问题。在检察改革中,各地进行了积极、大胆的探索,但始终没有跳出行政管理色彩浓重的樊篱。例如,各级院推行的主诉检察官、主办检察官办案责任制的改革,在实施中既有积极的方面,也有消极的方面,同时也出现了一些与现行管理体制相矛盾的地方,一方面“打破过去行政办法管理司法工作的旧模式,冲破集体讨论、集体负责的旧框框,形成以主诉检察官为主要负责人,责权统一的新的办案工作节制,把办案责任制和错案追究制真正落到实处。”[9]另一方面,在“实践 中出现,主诉检察官在办案中执行着两种办案制度,对授权部分的案件和事项行使决定权,按新的办案制度办理。对未授权部分的案件和事项不行使决定权,按原有的办案制度办理,两种办案制度交叉并存。”[10]从宏观方面来说,检察机关虽然有《检察院组织法》、《检察官法》等法律法规,但在执行中是很难以实现的,表现在外部条件受制约,内部落实不够等方面。

    3、任务繁重的挑战。一是在新旧体制转换过程中,各种社会矛盾不断增多,利益冲突较为尖锐,导致了各种犯罪不断增多,呈上升趋势。例如,“九五”期间,曲靖市刑事案件平均上升幅度在10%以上,重特大案件上升幅度迅猛,检察机关2001年起诉重大案犯721人,比2000年上升了34%,特大案犯93人,比2000年上升了151%。二是各种团伙、智能犯罪不断上升,增加了办案的难度。三是《检察官法》的修订,对检察官的任职条件和业务素质提出了更高的要求,学习培训任务繁重,工学矛盾十分突出。

    4、队伍管理的挑战。广大检察干警在履行检察职能中谱写了一曲曲时代的凯歌,为检察事业的发展作出了积极的贡献。但队伍建设中仍然存在着不尽人意的地方,“一九九八年五月,全国各大新闻媒体纷纷报道:辽宁省黑山县检察院检察长谭安洲,酒后架车撞死行人,逃逸后竟想用他人顶罪,一时成了街头巷尾的‘新闻人物’。在最高人民检察院的直接过问和社会舆论的监督下,谭安洲最终受到了法律的制裁。”[11]2000年,全国检察机关严肃查处检察人员违法违纪案件,“全年查处违法违纪人员494人,其中给予党政纪处分470人,追究刑事责任54人。海口市检察院原副检察长王德伟,在办案中收受贿赂,徇私舞弊,案发后,最高人民检察院直接督办,王德伟已被数罪并罚判处有期徒刑十八年。全年还对发生违法违纪负有领导责任的102名地方各级检察院正副检察长追究了领导责任”[12],以云南省检察机关为例,“干警违法违纪屡有发生”[13],“队伍作风建设方面存在不少突出问题,干警违法违纪仍有发生”[14]。这些情况表明,检察队伍管理工作面临着十分严峻的挑战。

上述“挑战”说明,加强部门负责人主观能动性问题的研究十分必要,具有重要的现实意义。

 

    二、检察工作中存在的矛盾

 

    基层检察院部门负责人主观能动性发挥不够,既有外部即社会方面的原因,也有内部即检察管理的原因,还有部门负责人自身的原因。例如,社会的飞速发展,使检察机关面对着许多挑战,导致有的部门负责人目不暇接,心有余而力不足。就检察机关内部而言,制约部门负责人主观能动性调动和发挥的主要原因有:

    1、机构设置与职责划分之间的矛盾。在基层检察院,存在着内设机构设置不够科学,职责不清的情况,使得有的工作多头管理,有的无人问津。如有的院机构偏多,使得本来就很紧张的人员更加分散,一方面削弱了重点部门的力量,一方面也难以保证配齐所有部门人员,个别部门形同虚设。而有的虽然上级院明文要求设置,但由于认识的偏差等原因而未能实现。例如,高检院要求“市辖区人民检察院以及有条件的其他基层检察院应当设立法律政策研究室”[15],实践中,这一规定在相当一些地方特别是在经济、文化较为落后的地方是没有执行的。以上两种情况导致:一是造成相关部门对有利的工作相互争着办理,无利的工作相互推诿扯皮,使得有些工作出现“空白”;干工作时相互“谦让”,总结成绩时当仁不让;有成绩时相互表白,出差错时相互推卸。二是部门与部门之间、干警与干警之间苦乐不均,有的无所事事,有的忙得不亦乐乎。三是埋头苦干实事的人缺点错误多,抬头“看路”,不干实事的人人缘关系好,得票多。

    2.规章制度与检查落实之间的矛盾。在规章制度的制定和管理方面:一是齐全空洞,装门面的多。有相当一部分根本就不是本院实践中产生的,而是为了应付上级要求而制定的,没有实质性的内容。如,在创建“五好两满意”活动中,为了早日“达标”,按照要求“及时”制定出许多规章制度,其实用程度是值得怀疑的。二是质量不高,缺乏有的放矢,没有可行性、操作性、实用性,具有万能性,放之四海而皆准。三是对执行情况的检查督促不够,制定主动,落实被动,检查不动,有的早已被抛到九霄云外。

    3、竞争上岗与双项选择之间的矛盾。近年来的人事制度改革如竞争上岗、双向选择的用人机制给检察工作注入了新的活力。但在进行中也存在着一些问题。一是不到位。有的竞争力度不大;有的竞争时走过场。二是缺乏后续管理。重竞争前的工作,轻竞争后的工作,对竞争上岗后的部门负责人缺乏具体的考核目标和监督措施。三是“竞争上岗”的力度大,“双向选择”的力度小。一些有真才实学,兢兢业业工作特别是有些业务骨干往往因保持“稳定性”而难于实现自己的选择;一些部门负责人务色好的人选或希望调整出去的人员因“顾大局”而被婉言谢绝。

    4、工作实绩与奖惩之间的矛盾。对工作实绩的考核、奖励尚缺乏一套较为完善和科学的办法,或多或少存在着多干少干一个样,干好干坏一个样,干与不干一个样等奖惩不公的情况,有时甚至勤勤恳恳工作上的人不如不干事而评头论足的人,使得有些一心扑在工作的人有实绩而没有成绩。如,在年终评选先进时,有的采取在全院范围内提名的方法。这样做表面上看充分发扬了民主,但由于人们对各个部门和干警的工作情况了解有限,提名时往往会凭“感觉”乃至“关系”、“感情”而为,使那些兢兢业业而没有时间与同事、领导“交流感情”的人反而失去市场,四处游说者成为先进“专业户”。此外,由于部门之间的区位差异,有些不显山露水的部门尽管工作步履艰难,克服了许多困难而且取得了一定的成绩,也不一定会得到奖励,成为被“贱搁”的对象。

    5、人员配置与任务履行之间的矛盾。对内设机构没有进行核编定编,各部门人员的调配有时会出现凭领导的爱好、兴趣和感觉而为的情况,有限的人力资源较为缺乏有效的配置。一是数量方面。缺乏按照各自承担的职能和任务配备,有的部门偏多;有的部门偏少,工作任务难于完成,质量不高。二是质量方面。有的部门表面上人员较多,但因素质等方面的原因,或自身素质不高,或年龄偏大,或经常被抽出从事其他工作,实际上人员十分紧张。现以某检察院研究室1998年以来的人员配备情况为例:1998年至1999年7月配备2人,其中,2人均为副主任,一人被安排下乡搞“村建”工作,一人安排从事其他工作;1999年7月至2000年12月配备3人,其中,1人为主任,2人为副主任,主任在未报到之前就被安排离岗写“检察志”,一副主任仍从事其他工作,搞“村建”的副主任回研究室工作。三是比例失调。官多兵少的情况较为突出,有的甚至只有“光杆司令”,有的部门纯粹是聋子的耳朵—做摆设。例如,某市检察院的编制为107人,实有人员98人,其中,部门负责人和院领导的编制共49人,占总编制的45.7%,占实有人数的50%。某县院编制34人,实有33人,内设机构10个,其中,办公室、政工科和技术科三个部门“合暑”,共有7人。其分工和任职情况为:政工科长(党组成员)兼办公室主任,技术科科长兼办公室副主任和出纳,统计员兼会计,驾驶员兼打字员,收发兼勤杂工,专职驾驶员往往还兼职法警,另有一名专职综合档案员(为老同志)。在7人中,有6人兼职,占85.72%。

    6、岗位职务与职级待遇之间的矛盾。在基层检察院,普遍存在着部门负责人的职级与岗位级别不相当的情况。据笔者对所在市两级检察院的了解,在九个县级院中,职级待遇理顺了的只有一个检察院,即按照规定,政工科长、纪检组长、反贪局长为正科级,其他科长为副科级。其他县级院和市院均没有得到较好的解决,在市检察院,相当一部分处长、主任已任职多年,但职级仍然是科级;在县院,许多科长的职级仅仅是科员。

    7、干警素质与知识更新之间的矛盾。一方面,整体素质不高。基层院干警主要由三方面的人员组成:一部分来自正规法律院校的毕业生,一部分来自部队转业的军官、志愿兵,一部分来自其他行业的人员。上述人员中,后两者有的没有法律专业知识,对于法律知识和检察知识是进入检察机关后才通过不同的方式学习到的,他们对法律的应用较为缺乏实践经验。一方面,知识更新滞后。进入电子时代、信息时代后,社会发展日新月异,各种知识更新较快,但干警工作较为繁重,往往没有时间和精力及时对新知识进行学习。与此同时,由于基层院受各种资料和信息渠道的限制,使得干警知识老化有余,更新不足。

就自身因素而言,不同程度地存在着以下一些问题:一是缺乏奉献精神;二是缺乏职业道德意识;三是缺乏应有的管理能力;四是缺乏应有专业知识;五是缺乏身体力行的实践;六是缺乏开拓创新的精神。

上述的内因和自身因素的存在,极大地制约了部门负责人主观能动性的调动和发挥,给检察干警带来了消极的影响,降低了工作效率,制约了检察生产力的解放和发展。

 

    三、问题解决的理性思考

 

    部门负责人主观能动性的调动和发挥,表面看是一个十分单纯的问题,其实是一个很复杂的问题,它涉及到人事管理、机构设置、奖励处罚等各个方面。近年来,检察机关从竟争上岗,双向选择;部门负责人“一岗双责”等方面入手,在实践上加大了对部门负责人的管理力度,促进了各项工作的发展。但在宏观方面、系统方面还较为缺乏全面实践和理论研究。从某种意义上来说,部门负责人的主观能动性没有得到很好的发挥和调动,与缺乏科学的宏观、系统管理和研究有着直接的关系。因此,加强对这一问题的研究十分有必要而且显得非常急迫。那么,如何解决这个问题呢?马克斯·韦伯的“官僚制理论模型”理论对于我们研究部门负责人主观能动性问题有着较好的参考和借鉴作用,他认为:政府机关只要成为层次结构分明、规章制度严格、职权职责明确、各级官员称赞的行政管理体系,就“能够取得最高效率,在这个意义上说,它是已知的对人类进行必要的管理的最合理的方法。它优于其他形式之点是其准确性、稳定性、严格的纪律性和可靠性……完全可以正式地应用于各种行政管理任务。”[16]因此,笔者认为,要充分挖掘部门负责人的内在潜力,除了加强思想政治工作,教育其树立正确的世界观、人生观和价值观,增强执法道德之外,还必须加强检察机关的内部管理,坚持和处理好以下九个原则:

    1、坚持公正选人的原则。这里所说的“选人”是指对部门负责人的选拔任用,我们应该做到:(1)任人唯贤。任人唯贤是充分调动和发挥部门负责人主观能动性和广大干警积极性的关键,要大力推行“坚持公开、平等、竞争、择优的原则,积极推行公开选拔、竞争上岗等措施,促进干部奋发工作、能上能下”[17]的用人制度,激发和调动广大干警的积极性,为部门负责人充分发挥主观能动性创造良好的外部环境和提供动力。(2)注重实绩。实绩是一个人的“德”和“才”的载体,是一个人改造客观世界所表现出来的政治品质、伦理道德和学识能力等优劣大小的综合体现和标志。没有“实绩”,“德”和“才”便无从谈起,要用“实绩”来衡量“德”和“才”,尽量防止和避免“德”和“才”的片面性,“评判一个人,不能只看他说得如何,在领导面前表现得任何,主要应看是否为国家干实事,看他在干事过程中的表现及其效果。这样,我们就可以不被那些只有花把式、没有真本事,只耍小聪明、不下真功夫,靠投机钻营的人所欺骗,就可以把那些有真才实学、干实事的人选到领导岗位上来。选拔干部要看实事,培养干部也要靠干实事。”[18]要尽量减少或避免李瑞环所抨击的类似情况的发生:“有些人‘茶碗一端,话说无边,香烟一点,专挑人短,最喜欢说这个不行,那个不行,就是不说自己不行;最习惯说这个不对,那个不对,就是不说怎样才对。’‘说起话来气吞山河,干起事来一出没有。’‘只当裁判员,不当运动员,只吹哨,不下场。’”[19]他指出,“我们现在的毛病在于一方面大家都反对说空话的人,另一方面干事多的人常常得不到拥护,甚至干事越多,人们意见越大。因为,凡干事的人就得说话,就得办事,就得待人;而老说话难免有错,老办事难免有误,老待人难免有怨。加在一起叫做说错了话,办错了事,得罪了人,结果缺点比不办事的人还多。”[20]以实绩选拔部门负责人就是要以“三心”促“两新”,即:让会说、会干、愿干的人开心;让会干、愿干而不会说的人放心;让会说、会干而不愿干或者不会干、不愿干还自以为是的人焦心,以此促进检察工作的焕然一新、开拓创新。(3)增加透明度。对部门负责人应实行差额选拔,并将所有被选拔考核的对象近年来的工作情况形成书面材料,印发给全院干警进行评议,以此鉴别其德能勤绩。这样,可以使部门负责人理直气壮地履行职责,让干警口服心服,真心实意地支持其干好工作。

    2、坚持知人善用的原则。按照心理学的观点,人与人之间存在着差异,“人与人之间的个别差异不仅表现在能力上,也表现在气质方面。”[21]人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质等四类[22]。人,由于各自的遗传基因和气质及其社会阅历、生长环境和接受教育方式的不同,其思想境界、兴趣爱好、能力大小也不尽相同,但是有一点是相同的,那就是他们各自都有其优点和闪光点。在实践中,这个问题往往被忽视,或者因人员紧张而要求干警“多才多艺”,或者片面强调培养专业骨干和一专多能的复合型人才,混淆了二者的概念。“选人的渠道狭窄、视野不宽,不能从更大的面发现更多的人才,这叫‘知人不多’;对一个干部的了解往往陷于一般化,不能抓住这个人的特点,这叫‘知人不深’;对干部缺乏全面的了解,求全责备,这叫‘知人不明’。识才,不能凭个人好恶,要重事实,看全面。”[23]“用人要扬长避短,用其所长,做到充分信任,放手使用,严格要求,热情帮助。”[24]因此,对部门负责人的选拔时应该先“知”其特点和长处,再“善用”之,安排到最能发挥其特长的岗位上,使其内在的潜力能够充分发挥释放出来。这符合建设高素质的专业化队伍精神要求。

    3、坚持科学管理的原则。一要实行目标管理。目标管理的意义在于能够让领导者和干警明确各自的所要达到的目的和职责是些什么,以便工作、考核等,旨在提高工作效率。没有目标就没有动力和效率,对内设机构负责人的管理应做到责权相宜,严格要求,使之既有自豪感,又有压抑感、危机感。二要层层负责。要实行“链条式”管理,工作人员向部门负责人负责,部门负责人向检察长负责;部门负责人应有选择本部门工作人员的权利(含正职选择副职的权利);对部门负责人应建立三种制度:建立向检察长、院党组和全体检察干警述职的制度,实行“政务”公开,加强对其监督的力度;建立“黄牌”警告制度,增强其责任心和使命感;建立引咎辞职制度,推行能者上,平者让,庸者下的激烈竞争机制。三要制度管人。制度是制约检察事业发展和进步的关键性因素,它可以提高检察效率,防止无为的扯皮现象的发生和减少不公平的情况的发生。对部门负责人要制定专门的规章制度进行考核,以此管人管事,避免人为的随意性和偏颇性。对人事管理、业务管理和褒贬方面的考核应尽量做到量化管理,记分考核,增强“检务”、“政务”的透明度,为评选先进、选拔人才提供真凭实据。(1)、明确各部门、各岗位的工作职责和目标,使之心中有数。(2)、规范考核方法,对各部门、各干警的考核要尽量用表卡进行细化,使之可以随时掌握了解与其他人员的差别。(3)增加考核频率,将年终考核改变为季度考核,并将结果及时在全院通报。四要督促检查。既要加强各种规章制度的建立健全,更要加强落实情况的督促检查,防止和克服只说不做或工作不力,人为地降低工作效率,影响工作任务的圆满完成和不注重真抓实干,而在“汇报工作”上下功夫的情况发生。五要定位。要明确部门负责人的职责首先是管理、参谋,其次才是具体工作。管理是部门负责人的首要任务。

    4、 坚持合理设置的原则。应科学设置内设结构,使之有利于工作的开展。机构应该根据工作性质、内容和任务来设置,对于综合部门而言,应实行大机构模式,以减少或避免部门之间的“谦让”、扯皮;要明确各部门的任务、职责、目标和人员编制,使之为考核其工作实绩奠定基础;要合理调配部门负责人与一般干警,在比例方面,前者应小于后者。

    5、坚持奖惩分明的原则。对干警的奖惩是对干警付出、贡献大小的一种肯定、评价和报酬,它反映的是“按劳分配”的社会主义分配原则。对检察干警的报酬,最直观的除了按照国家给予的工资报酬之外,还表现在以下三个方面:职级的晋升、职务的升迁;荣誉的授予(即精神的奖励);物质、经济的奖励。奖励直接关系检察干警的切身利益及其积极性的调动。“对检察官的奖励,实行精神鼓励和物质鼓励相结合的原则。”[25]如果我们在评选各类“先进”搞“平衡”,这样不仅会使“先进”贬值,而且还会产生较大的负面效应。例如,如果你是“先进工作者”,我是“优秀共产党员”,他是“人民满意的检察官”。这样,“先进”就失去了先进性,失去了价值意义,实质上是对务实者的处罚,对务虚者的奖励。人人都是先进,实质上人人都不先进,其结果是务实者消极对待,务虚者幽哉乐哉。试想,一个连“先进工作者”都不是的人,人民会满意吗?能够担当得起“优秀共产党员”的光荣称号吗?评选先进应认真贯彻落实《检察机关奖励暂行规定》的精神,应有严格的程序,先将各部门、各个人的“检务”、“政务”公开,实行“宝塔型”,按照各类“先进”名额的多少进行层层选拔。

    6、坚持教育培训的原则。要加强对部门负责人的业务知识、科学技能和管理知识的培训,不断更新知识,使之及时了解最新法学、检察学前沿理论研究动态和成果,提高综合素质,使之有潜力的源泉,在检察工作中发挥其应有的作用。一是加强职业道德教育,树立勤政廉政的意识。二是加强业务知识培训,熟悉适应检察工作,特别是对本部门的工作能够轻车熟路。当前,要特别重视WTO知识、金融、经济等方面的培训,努力培养适应“全球化”的专业人才。三是加强管理知识的培训,不断提高组织管理水平。

    7、坚持一视同仁的原则。作为院领导,每个部门负责人都是自己的参谋、助手,在工作中要尽量避免或减少个人感情色彩,不将个人友谊带到工作中,一是对部门负责人要一视同仁,不重此薄彼;二是要大胆放手,用人不疑,疑人不用;三是要了解和帮助部门负责人在工作和生活中的困难,古人云:“士为知己者死”。

    8、坚持成本核算的原则。一般地说,国家机关对经费的使用与各类企业(国营的、私营的、合资的)相比显得“大方”一些,很少对其工作人员的劳动成本和设备损耗进行综合核算。这样,往往导致了工作效率和设备效能低下,“成本”上升。为此,应将“成本核算”纳入检察机关管理的范畴。一是可以减少各类“成本”的投入,缓解经费紧张的矛盾;二是可以克服少数干警办事拖沓的毛病;三是可以检验每个干警的工作能力和综合素质,为人才的选拔和使用提供真实的依据和参考。

    9、坚持稳定交流的原则。稳定是指各个岗位的相对稳定。有些岗位,由于专业性强,人才的培养需要较长的时间,对这些岗位的人员变动要慎重对待,且在事先对接替者进行培养,以便能及时进入角色。交流指对在某一岗位上时间较长和其他原因而进行的变动。这项工作应做到有计划的经常性,如,每年年末可进行一次。古人云:“流水不腐,户枢不蠹。”这是十分有道理的。对干警进行适当而有序的轮岗,既可以使之对新的工作产生兴趣,提高工作积极性和工作效率,又可以使之促进学习,增加新的知识,以便适应新的工作。这也是加强基层检察院队伍建设不可忽视的一个重要问题。

    上述是对检察管理问题的阐述和思考,解决的是部门负责人主观能动性的调动和发挥的外部环境(外因)问题。然而,“外因是变化的条件,内因是变化的根据,外因通过内因而起作用。”[26]对于部门负责人主观能动性的最大程度的调动还取决其自身的因素。作为部门负责人,要发挥好自己的主观能动性,至少应增强以下意识:一是勤政廉政意识;二是职业道德意识;三是开拓创新意识;四是参谋助手意识;五是独立思考意识;六是作为效率意识;七是垂范表率意识。

    总之,对部门负责人的管理表面上看很简单,实际上很复杂,它涉及到的知识领域是很多的,正如有的人所说的那样:“现代人际关系犹如大海中漂浮着的一座冰山,它体积的八分之一冒出水面,八分之七神秘地隐藏在水中。冒出水面的部分一目了然,是正式组织人际沟通的常规表现;隐于水中的部分神迷测,是非正式组织、非正式文化网络中的大量人际交往的内容表现。主管要有效把握本单位人事管理的基本格局,首先要对这种既依托于正式组织、又正式组织起强烈反作用的非正式组织关系(非正式群体关系)有一个比较准确的探视和了解。”[27]我们只有不断探索,不断实践,随着时代的发展,循序渐进地进行不断的探讨,才能使部门负责人的主观能动性得以充分的发挥和调动,为检察事业的发展服务。

 

[注释]

[1][2][3][4][5]   张兴荣:《“九五”期间职务犯罪规律及走势探析》;

[6] [14]  李春林:2001年《云南省人民检察院工作报告》;

[7][8]   法制日报社理论评论部:〈2001年中国法学热点回顾〉,载2001年12月30日《法制日报》;

[9] [10]  李国科:《对主诉检察官办案责任制的思考》,载《曲靖检察》2001年第1期;

[11]   最高人民检察院政治部《检察官道德读本》第1页;

[12]   韩杼滨:2000年《最高人民检察院工作报告》;

[13]   李春林:2000年《云南省人民检察院工作报告》;

[15]   高检院《人民检察院法律政策研究室工作条例(试行)》第25条;

[16] 《组织与管理》(中国社会科学出版社1985 年版,转引自《求索》杂志2001年第3期张康之《超越官僚制:行政改革的方向》;

[17]   江泽民:《在庆祝中国共产党成立八十周年大会上的讲话》;

 

      [19] [20]《北方周末》,转引自《领导科学》1996年第7期;

[21]   彭飞:《心理学》(人民教育出版社出版)第237页;

[22]   彭飞:《心理学》(人民教育出版社出版)第241页;

[18][23][24]   吴仪:《抓紧培养和选拔优秀中青年干部》,载《领导科学》1995年第7期;

[25]《检察官法》第32条;

[26]  毛泽东:《矛盾论》;

[27] 逄立左:《管人,怎么管?》,载《领导文萃》1997年第6期。

 

 

2009年06月15日

检察调研是检察工作改革、创新和发展的基础

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